窪田恭史氏による交渉学Web講座

交渉者のディレンマ(1)

NPO法人日本交渉協会理事 窪田恭史

交渉理論を学び、交渉には大きく分けて価値を主張し、決まった大きさのパイを奪い合う「分配型交渉」と、価値を創造し、パイ自体を大きくする「統合型交渉」とがあり、統合型交渉の方が望ましいということは分かった。しかし、現実はどうか?交渉当事者が互いに価値主張を繰り広げれば、価値創造のために必要な情報が表に出ることはない。それどころか、価値の奪い合いを繰り返すほど両者の信頼を損ない、ますます価値創造は遠のくばかりである。だからといって、相手が価値主張の姿勢で臨んでいる時に、こちらが価値創造で臨んだらどうなるであろうか?相手はこちらの開示した情報を自分の利益のために利用し、こちらは一方的に搾取されることになるだろう。価値創造の交渉など、理想論に過ぎないのではないだろうか?
一方、仮に価値を創造し、パイを大きくしたとしても、その次にはその大きくなったパイをどのように分け合うのか、という分配の問題が浮上する。結局のところ、価値主張は本質的に交渉に内在するものなのではないだろうか?

ひょっとすると、読者の中にも上記のような疑問に直面したことのある方がおられるかもしれない。双方が協力し価値を創造すれば、価値を奪い合うよりお互いの利得を高めることができる。双方ともそれが分かっているにもかかわらず、もしこちらが協力し、相手が裏切れば、こちらは大きな損害を被ることになってしまう。互いがそのように考えた結果、全体としては望ましくない結果に均衡してしまう。これは前回取り上げた、ゲーム理論の「囚人のディレンマ」と同じ構造である。故に、この価値主張と価値創造の間の緊張関係は「交渉者のディレンマ(Negotiator’s Dilemma)」と呼ばれている(図1)。

【図1】交渉者のディレンマ

【図1】交渉者のディレンマ


残念ながら、この交渉者のディレンマを回避する絶対の方法はない。しかしながら、今回はD.ラックス、J.セベニウス著“Manager As Negotiator”(1986)より、交渉者のディレンマをいかに回避し、価値創造の交渉につなげていくためにどのようなアプローチが考えられているのかを見ていきたいと思う。

1.「囚人のディレンマ」の回避

「交渉者のディレンマ」の前に、まず「囚人のディレンマ」の回避について考えてみたい。前回のニュースレターで触れた、”Win As Much As You Can”や”Golden Balls”のように、「囚人のディレンマ」ゲームのルールを緩和し、コミュニケーションが加わることによって、「協力」の可能性が生まれる。「交渉」とは「当事者同士の相互作用による共同意思決定」のことであるので、交渉にはそもそも協力の可能性が存在していると言える。

1.1. R.アクセルロッドの実験

「囚人のディレンマ」の回避可能性として、1980年にミシガン大学の政治学者、ロバート・アクセルロッドが行った有名な実験がある。アクセルロッドは、様々な分野の研究者からゲーム戦略を募集し、コンピュータによる「囚人のディレンマ」ゲームを総当たり戦で200回行った。その結果、戦略の複雑さにかかわらず、ラパポートの「協力-しっぺ返し」戦略が最も高い得点を達成した。「協力-しっぺ返し」戦略とは、初回は協力し、後は相手が裏切れば即裏切り返し、協力すればまた協力に戻るという戦略である。翌年、さらに参加者を増やして再び同じ実験が行われたが、結果はまたしてもラパポートの「協力-しっぺ返し」戦略が最も高い得点を達成した。

この実験は大きな反響を呼んだが、「しっぺ返し」戦略が現実の交渉でも最適戦略と言えるかというとそうでもない。まず、「しっぺ返し」戦略は、他の戦略との総当たり戦で得点を合計した結果、最良だったというだけであり、1:1の対戦ではほとんど勝てなかった。第二に、現実の交渉では各ラウンドの利得が異なる場合があり、相手が「裏切り」を選択したことに気づかない場合も多い。しかし、アクセルロッドの実験は、「1回限りの囚人のディレンマ」ゲームを「繰り返し囚人のディレンマ」ゲームとすること、罰則と報酬が「協力」を生む可能性があることを示唆している点で意義がある。

1.2.「囚人のディレンマ」の回避策

「囚人のディレンマ」の回避策については、ゲーム理論でも既に指摘されている。先に述べた①繰り返しゲームにする②罰則と報酬以外の回避策として、以下のようなものが挙げられる。
③競争における差別化
④プレイヤー間の評判を利用する
⑤プレイヤーの統合

2.「交渉者のディレンマ」の回避

次に「交渉者のディレンマ」について。D.ラックスとJ.セベニウスは、「交渉者のディレンマ」の回避策として、以下のようなアドバイスをしている。これを見ると、上記の「囚人のディレンマ」の回避策とほぼ同じであることが分かる。

①条件や立場ではなく関心に注目する
これは、『バーバード流交渉術』(1981)のフィッシャーとユーリも指摘していたことである。
②協創プロセスの議論から始め、かつプロセスを細分化する
これは、上記の「①繰り返しゲームにする」にあたる。
③「協力」という規範を強調する
1)協力し価値を創造したいというシグナルを発する。最初の雰囲気作りが大切である
2)中立的な第三者を利用する(この点については、次回以降触れる)
3)段階的に情報を開示し、お返しを待つ
4)信頼するが確認もする(3)と4)は上記の「②報酬と罰則」にあたる)
④信頼構築のため簡単な課題から「暫定合意」する
(この点についても、次回以降触れる)
⑤繰り返し交渉に持ち込む
(「①繰り返しゲームにする」そのままである)
⑥社会化
これは、内部組織の規範が外部交渉の態度を規定する可能性があるということである。

因みに、神経経済学者のポール・J・ザックは、オキシトシンという女性ホルモンが、共感や思いやりといった行動に影響を与えるという観点から、「道徳的な市場が最大の利益を上げる」ために必要な要素として、以下の4つを上げている。

①つながり(単純接触効果)
SNSであっても、使い方次第でオキシトシンレベルは高まる。
②信頼(競争と協力のバランスを取る)
違反者を罰する長期的な関係が、当事者を道徳的行動へ促し、信頼関係が増す。
③長期的視野(目先の金銭的利得ではなく、サービスと品質の重視)
ホールフーズ・マーケット社CEO、ジョン・マッキーが提唱する「意識の高い資本主義(conscious capitalism)」を実践する企業の収益率は、10年で1,026%を記録し、1990年代に一世を風靡したジェームズ・コリンズの「ビジョナリー・カンパニー」の331%を大きく上回ったという。
④万人の利益を考える

これらを見ると、やはり「囚人のディレンマ」および「交渉者のディレンマ」の回避策と重なる点が多いことに気づく。統合型交渉による価値創造とは、利害関係者同士の相互作用によって、全体としてより望ましい価値を生み出すことであるから、ザックのいう「道徳的な市場」が最大の効果を上げるための要素と共通していても不思議ではない。逆にこうした態度がオキシトシン分泌を促し、共感や思いやりの循環を生み出す可能性があるというザックの指摘は興味深い。

窪田 恭史氏

ナカノ株式会社 取締役副社長
日本繊維屑輸出組合理事
日本交渉協会燮会幹事
日本筆跡心理学協会、筆跡アドバイザーマスター

早稲田大学政治経済学部卒。
アンダーセンコンサルティング(現アクセンチュア)における
コンサルティングおよび研修講師業務を経て、衣類のリサイクルを85年手がけるナカノ株式会社に入社。
現在、同社取締役副社長。
2012年、交渉アナリスト1級取得。
日本交渉協会燮会幹事として、交渉理論研究を担当。
「交渉分析」という理論分野を日本に紹介、交渉アナリスト・ニュースレターにて連載中。

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決定分析(6)-等価交換-

ミラーは帰結表を作り直す(表1)。表を眺めると、3つの代替案については通勤時間がほぼ同じであることが分かる。バラノフの通勤時間が等価交換で25分になれば、代替案すべての通勤時間は同じになり、目的から外すことができる(これは期待効用理論における独立性の公理と同じ考え方である)。ミラーは、バラノフの通勤時間の増加分をクライアントへのアクセスの8%の増加で埋め合わせることができると決定する。慎重に検討した結果、彼は交換を行い、通勤時間を無意味にする。

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決定分析(5)-等価交換-

意思決定において、すべての目的を同時に達成できればよいが、常にそのようにできるとは限らない。その場合、目的間でトレードオフを行い、いかに妥協をするかを考えなければならない。しかし、トレードオフを行うのは容易ではない。トレードオフを難しくしている要因には、以下のようなものが挙げられる。

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決定分析(4)-PrOACT法-

目的とは、意思決定で本当に達成しようとしているもののことである。人間は、記憶から簡単に呼び出すことができる情報に頼って判断してしまうという傾向がある。これを「利用可能性ヒューリスティック」という。しかし、より良い意思決定を行おうとするのであれば、情報の入手可能性や容易さによって目的を制限すべきでない。目的は、次の代替案を評価するフェーズの基礎となるので、極めて重要である。特に重要な意思決定を行う場合、深い自己分析を行わなければ、本当に大切な目的は浮かび上がってこない。

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決定分析(3)-PrOACT法-

ライファと教え子でもあるハモンド、キーニーは、1998年、長年培ってきた決定分析のノウハウを専門性・学術性を排し、誰もが恩恵を享受できるようにした画期的な書、”Smart Choices”を発表した。これは大きな反響を呼び、20万部以上売れ、15か国語以上に翻訳された。日本でも翌年ダイヤモンド社より『意思決定アプローチ-分析と決断』として発売されたが、海外での評価の割に日本での知名度はイマイチであった。筆者の知る限りでは、「ラジオ英会話」2005年11月号の連載記事『英語で学ぶMBA実践講座』において、この”Smart Choices”の中心テーマである意思決定プロセス、PrOACT法が紹介されていたぐらいである。

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決定分析(2)-価値焦点ブレインストーミング-

「三人寄れば文殊の知恵」という。英語でも同じような諺に” Two heads are better than one”というのがある。いずれも個人より集団思考の方が創造的で多くのアイデアを生み出せるという意味である。しかし、集団思考がかえって物事を多様な視点から批判的に評価する能力を欠落させる可能性がある。これを「グループシンク」という。グループシンクは、集団の凝集性が高い場合、外部と隔絶している場合、支配的なリーダーが存在する場合などに特に起こりやすいという。

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決定分析(1)-価値焦点思考-

決定分析とは、個人の意思決定について価値・不確実性といった事象を数学的に確定することで、「最善の意思決定」を規範的に導き出し、それを現実の意思決定に具体的に応用することを言う。1970年代までの交渉に関する議論は、完全合理的個人、完全情報といった前提に基づく規範的分析が主流であった。ライファは、規範的分析をあくまで現実の人間と対峙する交渉者が実際に利用できる処方的助言を提供しようと試みた。これを交渉の「決定分析的アプローチ」という。

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交渉者のディレンマ(3)

価値創造と価値主張の間の緊張をマネジメントする手段として、交渉そのものの枠組みの変更を考える。つまり、交渉を今一度俯瞰し、より望ましい交渉範囲や手順を考えるのである。D.ラックスとJ.セベニウスは著書『3D交渉術』の中で、この「ゲームを変える」ことを「セットアップ」と呼び、交渉戦術(一次元)、交渉設計(二次元)に続く、交渉の新たな次元(三次元)として重視している。ここでは、その「ゲームを変える」手段として、「調停」、「単一交渉草案」、「合意後の合意」を採り上げる。

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交渉者のディレンマ(2)

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交渉者のディレンマ(1)

双方が協力し価値を創造すれば、価値を奪い合うよりお互いの利得を高めることができる。双方ともそれが分かっているにもかかわらず、もしこちらが協力し、相手が裏切れば、こちらは大きな損害を被ることになってしまう。互いがそのように考えた結果、全体としては望ましくない結果に均衡してしまう。これは前回取り上げた、ゲーム理論の「囚人のディレンマ」と同じ構造である。故に、この価値主張と価値創造の間の緊張関係は「交渉者のディレンマ(Negotiator’s Dilemma)」と呼ばれている。

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「準備はすればするほど良い、ゆえに可能な限りのリソースを準備に投入せよ」というのが交渉の準備に対する一般的な認識である。しかし、交渉開始前に果たしてどこまで準備すれば十分と言えるのであろうか?そのような目安は存在するのか?逆に準備し過ぎることによる不都合はないのか?「境目の問題」につ
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交渉の準備について(1)

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交渉のゲーム的要素を学ぶ

「交渉分析」のベースには「ゲーム理論」がある。“Negotiation Analysis”でも分配型交渉の分析や統合型交渉における価値の分配の問題、多数者間交渉における連合形成の分析などを行うにあたり、ゲーム理論が多用されている。