窪田恭史氏による交渉学Web講座

決定分析(6)-等価交換-

NPO法人日本交渉協会理事 窪田恭史

3.等価交換

ミラーは帰結表を作り直す(表1)。表を眺めると、3つの代替案については通勤時間がほぼ同じであることが分かる。バラノフの通勤時間が等価交換で25分になれば、代替案すべての通勤時間は同じになり、目的から外すことができる(これは期待効用理論における独立性の公理と同じ考え方である)。ミラーは、バラノフの通勤時間の増加分をクライアントへのアクセスの8%の増加で埋め合わせることができると決定する。慎重に検討した結果、彼は交換を行い、通勤時間を無意味にする。

【表1:等価交換①】

【表1:等価交換①】


次にミラーは、月家賃と二回の等価交換でオフィス・サービスを目的から削除する(表2)。ロンバードのサービスレベルを基準とし、彼は家賃200ドルの増加をバラノフのサービスレベルがBへ格上げされるのと同等と見なしている。同じくモンタナの家賃100ドルの節約をサービスレベルBへの格下げと同等と見なす。等価交換を行い、ミラーはバラノフが最早ロンバードより劣位にあり、削除できることに気付く。このように、等価交換を行う中で、常に以前には存在していなかった優位性を創造することを追求し、代替案を削除できるようにすることが重要である。

【表2:等価交換②】

【表2:等価交換②】


バラノフを削除した結果、ロンバードとモンタナだけが残る(表3)。両者は通勤時間とサービスで同点であり、比較対象の目的は3つだけである。ミラーは、次にオフィスの大きさと月額家賃との間で等価交換を行う。700平方フィートのロンバードのオフィスはきっと窮屈だろうと考え、彼はモンタナの追加の250平方フィートは月額250ドルと同等と見なしている。その交換はオフィスの大きさという目的を相殺し、残る目的(月額家賃とクライアントへのアクセス)の両方でモンタナが優位となり、モンタナが望ましい最も代替案であることが判明する。

【表3:等価交換③】

【表3:等価交換③】


4.等価交換を行うコツ

トレードオフの本質は、異なる帰結の相対的価値を決めることである。上記の例で見たように、「等価交換」法は主観的判断を必要とする。しかし、ある帰結の価値と別の帰結の価値をどれ位の値で交換するかを決めるのは、現実には容易なことではない。ハモンド、キーニー、ライファは、「等価交換」法を行う上でのコツとして、以下の6つを挙げている。あくまで専門的な用語を使わずに説明しているが、つぶさに読めば、そこで言われていることは合理的意思決定を行うための様々な条件や原則であることが分かる。言い換えれば、今後の交渉分析の議論を理解するのに必要な要素を分かりやすく述べたものと言うこともできるのだ。ここに、”Smart Choices”がいかに画期的な意思決定の書であったかを垣間見ることができる。

①簡単な交換を先に行う
例えば、航空会社の選択で、運賃とマイルの交換は簡単に比較できるであろう。しかし、安全履歴と出発時間を交換することは、はるかに難しい。その場合、運賃とマイルの交換を先に行うべきである。

②認識された目的の重要性ではなく、交換の量に集中する
仮に給料が休暇よりも重要だったとしても、すべての代替案の給料が同じで、休暇は非常に多様であるとしたら、休暇という目的は給料という目的より比較の上では重要だろう。等価交換を行う時は、問題となっている目的の重要性にではなく、量の重要性に集中することが重要である。これは期待効用理論の「独立性の公理」と同じである。

③開始点に基づいて、増やした交換を評価する
例えば、700平方フィートのオフィスに300平方フィート加えることは、窮屈か快適かの違いを生む。だが、十分広い1,000平方フィートのオフィスに300平方フィート加えることの価値はほとんどないかもしれない。これは「選好強度」という考え方である。

④一貫性のある交換を行う
交換するものの価値は相対的であるが、交換そのものは論理的に一貫しているべきである。もしAをBと交換し、BをCと交換するなら、AとCも交換できるはずである。折に触れ、交換の一貫性をチェックしてほしい。これは推移性という、合理的意思決定の大原則である。

⑤情報に基づいた交換を行うため、情報を求める
帰結の間の交換は主観的判断を必要とするが、その判断は確かな情報と分析によって強化することができる。即ち、情報は不確実性の程度を低くする。できる限り客観的であることが望ましいが、意思決定を行うために主観的判断も容認するというのは、後述するベイズ的意思決定の考え方に通じる。

⑥習うより慣れよ
等価交換の方法論は多少の慣れが必要である。適切な交換を決定するのは決して簡単ではない、注意深い判断を必要とする。しかし、等価交換の最大便益は、トレードオフの価値を合理的に、測定できる方法で考え抜かせることと言える。結局、それが賢い選択を行う秘訣である。良く考え抜かれた判断を繰り返すことで、意思決定の質を上げていく。これもライファらベイズ論者に共通する考え方である。

 

参考:
John S. Hammond、Ralph L. Keeney、Howard Raiffa、”Even Swaps_ A Rational Method for Making Trade-offs” Harvard Business Review March-April, 1998

窪田 恭史氏

ナカノ株式会社 取締役副社長
日本繊維屑輸出組合理事
日本交渉協会燮会幹事
日本筆跡心理学協会、筆跡アドバイザーマスター

早稲田大学政治経済学部卒。
アンダーセンコンサルティング(現アクセンチュア)における
コンサルティングおよび研修講師業務を経て、衣類のリサイクルを85年手がけるナカノ株式会社に入社。
現在、同社取締役副社長。
2012年、交渉アナリスト1級取得。
日本交渉協会燮会幹事として、交渉理論研究を担当。
「交渉分析」という理論分野を日本に紹介、交渉アナリスト・ニュースレターにて連載中。

その他のレクチャー

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決定分析(7)-リスク下の意思決定-

経済学者のフランク・ナイトによれば、リスクとは「確率が分かっている不確実性」を言い、確率が分からない真の「不確実性」とは区別する。代替案にリスクがある場合、その代替案がどのような結果となるかは、確率的にしか分からない。起こる結果の価値分析の方法には、「定性的順序」、「貨幣価値」(EMV)、「望ましさの価値」(EDV)、「効用価値」(EUV)の四つがある。

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決定分析(6)-等価交換-

ミラーは帰結表を作り直す(表1)。表を眺めると、3つの代替案については通勤時間がほぼ同じであることが分かる。バラノフの通勤時間が等価交換で25分になれば、代替案すべての通勤時間は同じになり、目的から外すことができる(これは期待効用理論における独立性の公理と同じ考え方である)。ミラーは、バラノフの通勤時間の増加分をクライアントへのアクセスの8%の増加で埋め合わせることができると決定する。慎重に検討した結果、彼は交換を行い、通勤時間を無意味にする。

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決定分析(5)-等価交換-

意思決定において、すべての目的を同時に達成できればよいが、常にそのようにできるとは限らない。その場合、目的間でトレードオフを行い、いかに妥協をするかを考えなければならない。しかし、トレードオフを行うのは容易ではない。トレードオフを難しくしている要因には、以下のようなものが挙げられる。

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決定分析(4)-PrOACT法-

目的とは、意思決定で本当に達成しようとしているもののことである。人間は、記憶から簡単に呼び出すことができる情報に頼って判断してしまうという傾向がある。これを「利用可能性ヒューリスティック」という。しかし、より良い意思決定を行おうとするのであれば、情報の入手可能性や容易さによって目的を制限すべきでない。目的は、次の代替案を評価するフェーズの基礎となるので、極めて重要である。特に重要な意思決定を行う場合、深い自己分析を行わなければ、本当に大切な目的は浮かび上がってこない。

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決定分析(3)-PrOACT法-

ライファと教え子でもあるハモンド、キーニーは、1998年、長年培ってきた決定分析のノウハウを専門性・学術性を排し、誰もが恩恵を享受できるようにした画期的な書、”Smart Choices”を発表した。これは大きな反響を呼び、20万部以上売れ、15か国語以上に翻訳された。日本でも翌年ダイヤモンド社より『意思決定アプローチ-分析と決断』として発売されたが、海外での評価の割に日本での知名度はイマイチであった。筆者の知る限りでは、「ラジオ英会話」2005年11月号の連載記事『英語で学ぶMBA実践講座』において、この”Smart Choices”の中心テーマである意思決定プロセス、PrOACT法が紹介されていたぐらいである。

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決定分析(2)-価値焦点ブレインストーミング-

「三人寄れば文殊の知恵」という。英語でも同じような諺に” Two heads are better than one”というのがある。いずれも個人より集団思考の方が創造的で多くのアイデアを生み出せるという意味である。しかし、集団思考がかえって物事を多様な視点から批判的に評価する能力を欠落させる可能性がある。これを「グループシンク」という。グループシンクは、集団の凝集性が高い場合、外部と隔絶している場合、支配的なリーダーが存在する場合などに特に起こりやすいという。

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決定分析(1)-価値焦点思考-

決定分析とは、個人の意思決定について価値・不確実性といった事象を数学的に確定することで、「最善の意思決定」を規範的に導き出し、それを現実の意思決定に具体的に応用することを言う。1970年代までの交渉に関する議論は、完全合理的個人、完全情報といった前提に基づく規範的分析が主流であった。ライファは、規範的分析をあくまで現実の人間と対峙する交渉者が実際に利用できる処方的助言を提供しようと試みた。これを交渉の「決定分析的アプローチ」という。

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交渉者のディレンマ(2)

「兵とは、詭道なり」(『孫子』計篇)というように、交渉もまた相手の協力姿勢が本当に価値創造を志向しているとは限らない。協力する振りをして、一方的にこちらを搾取することを意図しているかもしれないのである。問題は、価値創造のための協力行動の真偽を見極めるのが難しいということである。そこで今回は、「偽りの創造戦術」として起こりうる幾つかのパターンを取り上げ、それに対する対抗戦術を取り上げたいと思う。

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交渉者のディレンマ(3)

価値創造と価値主張の間の緊張をマネジメントする手段として、交渉そのものの枠組みの変更を考える。つまり、交渉を今一度俯瞰し、より望ましい交渉範囲や手順を考えるのである。D.ラックスとJ.セベニウスは著書『3D交渉術』の中で、この「ゲームを変える」ことを「セットアップ」と呼び、交渉戦術(一次元)、交渉設計(二次元)に続く、交渉の新たな次元(三次元)として重視している。ここでは、その「ゲームを変える」手段として、「調停」、「単一交渉草案」、「合意後の合意」を採り上げる。

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交渉者のディレンマ(1)

双方が協力し価値を創造すれば、価値を奪い合うよりお互いの利得を高めることができる。双方ともそれが分かっているにもかかわらず、もしこちらが協力し、相手が裏切れば、こちらは大きな損害を被ることになってしまう。互いがそのように考えた結果、全体としては望ましくない結果に均衡してしまう。これは前回取り上げた、ゲーム理論の「囚人のディレンマ」と同じ構造である。故に、この価値主張と価値創造の間の緊張関係は「交渉者のディレンマ(Negotiator’s Dilemma)」と呼ばれている。

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交渉の準備について(2)

「準備はすればするほど良い、ゆえに可能な限りのリソースを準備に投入せよ」というのが交渉の準備に対する一般的な認識である。しかし、交渉開始前に果たしてどこまで準備すれば十分と言えるのであろうか?そのような目安は存在するのか?逆に準備し過ぎることによる不都合はないのか?「境目の問題」につ
づく交渉プロセスの前提への第二の疑問として、準備の「限界」の問題を取り上げる。

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交渉の準備について(1)

交渉の成否は準備が8割、9割とも言われるように、交渉における準備の重要性は誰もが認めるところであり、交渉者にとって最も重要なタスクの一つと見なされている。ところが、その「準備」が何を意味するのか、交渉プロセスの中のいかなる部分を指しているのか、あるいはどの程度まで準備を行えばよいのかなどについては、意外と曖昧なままにされてきた。今回は、M.ワトキンスとS.ローゼン(2001)から、彼らのこれらの問いに対する答えと、従来の準備の「三段階モデル」に対して彼らが提唱した、準備の「学習と計画の循環モデル」を紹介したいと思う。