窪田恭史氏による交渉学Web講座

決定分析(7)-リスク下の意思決定-

NPO法人日本交渉協会理事 窪田恭史

1.4つの価値分析

これまでは確実下の意思決定を前提として話を進めてきたが、今回はリスクを考慮する。経済学者のフランク・ナイトによれば、リスクとは「確率が分かっている不確実性」を言い、確率が分からない真の「不確実性」とは区別する。

代替案にリスクがある場合、その代替案がどのような結果となるかは、確率的にしか分からない。起こる結果の価値分析の方法には、「定性的順序」、「貨幣価値」(EMV)、「望ましさの価値」(EDV)、「効用価値」(EUV)の四つがある。

この内、「定性的順序」は、単純に各結果の選好を順位付けしたものである。ニュースレター2020年6月号、「決定分析(5)-等価交換-」の「順位表」がこれに当たる。しかし、これでは順位こそ分かるものの、それぞれの結果の重要度が分からない。そこで価値分析については、残る「貨幣価値」、「望ましさの価値」、「効用価値」の3つについて見ていくことにする。

下図は、ニュースレター2020年2月号、「決定分析(3)-PrOACT法-」に登場した、売れっ子作家が新たな出版社を探すにあたり特定した3つの代替案である。図を見て分かる通り、どの価値を用いて分析するかにより、最も望ましい代替案が違ってくる場合がある(下図黄色網掛け部分)。貨幣価値の観点ではネット出版社が最善の代替案であるし、望ましさの価値では積極的な出版社が最善、効用価値では標準的な出版社が最善になっている。では、それぞれの価値が表すものについて見ていこう。

【図1:出版社の価値分析】

【図1:出版社の価値分析】


1.1.期待貨幣価値(EMV)
期待貨幣価値とは、各結果の価値を貨幣で表したものである。金額なので直感的に分かりやすく、計算が容易であるという長所がある。一方、選好強度やリスクに対する態度を考慮していないという欠点がある。例えば、無一文な上、空腹で仕方がない時に道端で拾った500円玉と、懐に自由に使える100万円がある時に道端で見つけた500円玉とでは、価値が違うのであろう。しかし、期待貨幣価値において両者の期待値は同じ500円なのである。

1.2.期待望ましさの価値(EDV)
期待貨幣価値の欠点を補うのが、期待望ましさの価値である。望ましさとは、”desirability”の訳であるが、適当な語が見つからず「望ましさ」とした。前述のように、同じ50万ドルでも、0ドルが50万ドルになる望ましさと、50万ドルが100万ドルになる望ましさは同じではないはずである。しかもその望ましさは、貨幣価値と違い人によって異なる。この望ましさを「選好強度」という。

【図2:売れっ子作家の貨幣価値に対する望ましさ曲線】

【図2:売れっ子作家の貨幣価値に対する望ましさ曲線】


そこで、貨幣価値の最高値の望ましさを100、最低値を0とし、その間の金額は主観によって望ましさの値を割り当てていく。上図は、先の売れっ子作家にとっての貨幣の望ましさを表したものである。一般的に、貨幣に対する望ましさは上の曲線のように、(金額が上がるにつれて、グラフの傾きが緩やかになっていることから)金額が上がるにつれて低減していく。

しかし、この期待望ましさの価値も選好強度を反映しているが、リスクに対する態度が考慮されていない。例えば、確実に得られる50万ドルと50%の確率で100万ドル失うか、200万ドル得られるかの選択肢は、選好強度という観点で見れば同等である(後者の望ましさは0.5×-100万ドル+0.5×200万ドル=50万ドル)。しかし、人によっては同じ望ましさでもリスクのない、確実に得られる前者の50万ドルの方を好むかもしれない。

1.3.期待効用価値(EUV)
リスク強度とリスクに対する態度は「効用」という値に反映する。貨幣に対する意思決定者の効用の簡単な決定方法としては、次のようなものがある。まず、最も高い効用を与える貨幣価値(例えば200万ドル)に1.0の値を与える。次に、最も低い効用を与える貨幣価値(例えば0ドル)に0.0の値を与える。0ドルと200万ドルの間の貨幣価値の効用は、次のようにして求める。

例えば、先の売れっ子作家が50万ドルの効用を決定するとしよう。

貨幣価値の効用

上図のようなA、B 2つのくじがあるとする。くじAは確率Pで200万ドルが当たり、1-Pの確率で外れである。一方くじBは確実に50万ドルがもらえる。この時、200万ドルの当たる確率Pがどの位であれば、確実にもらえる50万ドルと価値が等しいと思うかを考える。つまり、くじAの期待値200万ドル×PのP値は、50万ドルの効用と等しくなる。仮にP=0.60とすれば、この売れっ子作家にとって50万ドルの効用は0.60である。以下、同様にして他の貨幣価値についても効用を割り当てていく。その結果出来上がったのが、下図のような効用曲線である。

【図3:売れっ子作家の貨幣価値に対する効用曲線】

【図3:売れっ子作家の貨幣価値に対する効用曲線】


効用曲線は、決定者のリスクに対する態度でそのカーブの仕方が変わってくる。リスクに対する態度は、大きく分けて「リスク回避型」、「リスク中立型」、「リスク愛好型」の3つに分類される。リスク回避型の人は、確実な貨幣に対する効用がリスクのある状況での効用を上回っているので、上図のような凹状の効用曲線となる。リスク中立型の人は、確実な貨幣に対する効用=リスクのある状況での効用であるので、効用曲線は線形(直線)になる。リスク愛好型の人は、確実な貨幣に対する効用<リスクのある状況での効用であるので、凸状の効用曲線となる(図4)。

このように、リスク下の状況における合理的な判断について、意思決定者は結果に対する効用の期待値を最大化するように行動すると考える理論を期待効用理論という。しかし、この期待効用理論には「現実の人間は期待効用には従わない」という多くの批判もある。次回はそれについて見ていこう。

【図4:リスクに対する態度】

【図4:リスクに対する態度】


 

参考:
Howard Raiffa John Richardson David Metcalfe(2002)Negotiation Analysis: The Science and Art of Collaborative Decision Making
イツァーク・ギルボア著、『意思決定理論入門』(NTT出版)


窪田 恭史氏

ナカノ株式会社 取締役副社長
日本繊維屑輸出組合理事
日本交渉協会燮会幹事
日本筆跡心理学協会、筆跡アドバイザーマスター

早稲田大学政治経済学部卒。
アンダーセンコンサルティング(現アクセンチュア)における
コンサルティングおよび研修講師業務を経て、衣類のリサイクルを85年手がけるナカノ株式会社に入社。
現在、同社取締役副社長。
2012年、交渉アナリスト1級取得。
日本交渉協会燮会幹事として、交渉理論研究を担当。
「交渉分析」という理論分野を日本に紹介、交渉アナリスト・ニュースレターにて連載中。

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ミラーは帰結表を作り直す(表1)。表を眺めると、3つの代替案については通勤時間がほぼ同じであることが分かる。バラノフの通勤時間が等価交換で25分になれば、代替案すべての通勤時間は同じになり、目的から外すことができる(これは期待効用理論における独立性の公理と同じ考え方である)。ミラーは、バラノフの通勤時間の増加分をクライアントへのアクセスの8%の増加で埋め合わせることができると決定する。慎重に検討した結果、彼は交換を行い、通勤時間を無意味にする。

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意思決定において、すべての目的を同時に達成できればよいが、常にそのようにできるとは限らない。その場合、目的間でトレードオフを行い、いかに妥協をするかを考えなければならない。しかし、トレードオフを行うのは容易ではない。トレードオフを難しくしている要因には、以下のようなものが挙げられる。

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決定分析(4)-PrOACT法-

目的とは、意思決定で本当に達成しようとしているもののことである。人間は、記憶から簡単に呼び出すことができる情報に頼って判断してしまうという傾向がある。これを「利用可能性ヒューリスティック」という。しかし、より良い意思決定を行おうとするのであれば、情報の入手可能性や容易さによって目的を制限すべきでない。目的は、次の代替案を評価するフェーズの基礎となるので、極めて重要である。特に重要な意思決定を行う場合、深い自己分析を行わなければ、本当に大切な目的は浮かび上がってこない。

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決定分析(3)-PrOACT法-

ライファと教え子でもあるハモンド、キーニーは、1998年、長年培ってきた決定分析のノウハウを専門性・学術性を排し、誰もが恩恵を享受できるようにした画期的な書、”Smart Choices”を発表した。これは大きな反響を呼び、20万部以上売れ、15か国語以上に翻訳された。日本でも翌年ダイヤモンド社より『意思決定アプローチ-分析と決断』として発売されたが、海外での評価の割に日本での知名度はイマイチであった。筆者の知る限りでは、「ラジオ英会話」2005年11月号の連載記事『英語で学ぶMBA実践講座』において、この”Smart Choices”の中心テーマである意思決定プロセス、PrOACT法が紹介されていたぐらいである。

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決定分析(2)-価値焦点ブレインストーミング-

「三人寄れば文殊の知恵」という。英語でも同じような諺に” Two heads are better than one”というのがある。いずれも個人より集団思考の方が創造的で多くのアイデアを生み出せるという意味である。しかし、集団思考がかえって物事を多様な視点から批判的に評価する能力を欠落させる可能性がある。これを「グループシンク」という。グループシンクは、集団の凝集性が高い場合、外部と隔絶している場合、支配的なリーダーが存在する場合などに特に起こりやすいという。

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決定分析(1)-価値焦点思考-

決定分析とは、個人の意思決定について価値・不確実性といった事象を数学的に確定することで、「最善の意思決定」を規範的に導き出し、それを現実の意思決定に具体的に応用することを言う。1970年代までの交渉に関する議論は、完全合理的個人、完全情報といった前提に基づく規範的分析が主流であった。ライファは、規範的分析をあくまで現実の人間と対峙する交渉者が実際に利用できる処方的助言を提供しようと試みた。これを交渉の「決定分析的アプローチ」という。

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交渉者のディレンマ(2)

「兵とは、詭道なり」(『孫子』計篇)というように、交渉もまた相手の協力姿勢が本当に価値創造を志向しているとは限らない。協力する振りをして、一方的にこちらを搾取することを意図しているかもしれないのである。問題は、価値創造のための協力行動の真偽を見極めるのが難しいということである。そこで今回は、「偽りの創造戦術」として起こりうる幾つかのパターンを取り上げ、それに対する対抗戦術を取り上げたいと思う。

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交渉者のディレンマ(3)

価値創造と価値主張の間の緊張をマネジメントする手段として、交渉そのものの枠組みの変更を考える。つまり、交渉を今一度俯瞰し、より望ましい交渉範囲や手順を考えるのである。D.ラックスとJ.セベニウスは著書『3D交渉術』の中で、この「ゲームを変える」ことを「セットアップ」と呼び、交渉戦術(一次元)、交渉設計(二次元)に続く、交渉の新たな次元(三次元)として重視している。ここでは、その「ゲームを変える」手段として、「調停」、「単一交渉草案」、「合意後の合意」を採り上げる。

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交渉者のディレンマ(1)

双方が協力し価値を創造すれば、価値を奪い合うよりお互いの利得を高めることができる。双方ともそれが分かっているにもかかわらず、もしこちらが協力し、相手が裏切れば、こちらは大きな損害を被ることになってしまう。互いがそのように考えた結果、全体としては望ましくない結果に均衡してしまう。これは前回取り上げた、ゲーム理論の「囚人のディレンマ」と同じ構造である。故に、この価値主張と価値創造の間の緊張関係は「交渉者のディレンマ(Negotiator’s Dilemma)」と呼ばれている。

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交渉の準備について(2)

「準備はすればするほど良い、ゆえに可能な限りのリソースを準備に投入せよ」というのが交渉の準備に対する一般的な認識である。しかし、交渉開始前に果たしてどこまで準備すれば十分と言えるのであろうか?そのような目安は存在するのか?逆に準備し過ぎることによる不都合はないのか?「境目の問題」につ
づく交渉プロセスの前提への第二の疑問として、準備の「限界」の問題を取り上げる。

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交渉の準備について(1)

交渉の成否は準備が8割、9割とも言われるように、交渉における準備の重要性は誰もが認めるところであり、交渉者にとって最も重要なタスクの一つと見なされている。ところが、その「準備」が何を意味するのか、交渉プロセスの中のいかなる部分を指しているのか、あるいはどの程度まで準備を行えばよいのかなどについては、意外と曖昧なままにされてきた。今回は、M.ワトキンスとS.ローゼン(2001)から、彼らのこれらの問いに対する答えと、従来の準備の「三段階モデル」に対して彼らが提唱した、準備の「学習と計画の循環モデル」を紹介したいと思う。