窪田恭史氏による交渉学Web講座

交渉アナリストとは何か?(1)

NPO法人日本交渉協会理事 窪田恭史

交渉アナリストという資格名が、故ハワード・ライファの“Negotiation Analysis:The Science and Art of Collaborative Decision Making”(以下、“Negotiation Analysis”)に由来するというのは、前回述べた通りである。しかし、筆者の周りの交渉アナリスト1級会員の間でも、「交渉アナリストとは何なのか?」という疑問を時折耳にすることがある。交渉アナリストが何なのかについて、もちろん協会として定義がある。例えば、交渉アナリスト1級とは、「高い交渉力を持って、社会に貢献できる人」というのが定義である。しかし、その定義によって何故「アナリスト(analyst)」と称するのか?何故、単に交渉を実践する「ネゴシエーター(negotiator)」ではないのか?アナリストというからには、交渉を何らかの形で「分析する人」のあるはずである。では、交渉を分析するとはどういうことなのであろうか?そして何故交渉を分析することが「高い交渉力を持って、社会に貢献できる人」につながるのであろうか?今回は二回にわたり、名称の由来である“Negotiation Analysis”の構成を紐解きながら、その疑問について考えてみたい。

1.交渉分析とは何か?

前回の「ハワード・ライファ先生について」でも述べたように、「交渉分析(Negotiation Analysis)」という学問分野を開拓したのが、ハワード・ライファ(1924-2016)であり、それは1982年の著書” The Art and Science of Negotiation”を以て成立したと考えてよい。つまり、交渉分析は比較的新しい学問分野である。

交渉分析は、ゲーム理論と決定論(意思決定論と呼ぶ場合もある)を基礎にした学問であり、いずれも「意思決定」を扱うという意味では共通している。しかし、これらの間には、対象や分析アプローチに相違があり、まずこれらの違いについて述べたいと思う。もちろん、ゲーム理論も決定論もそれぞれの学問分野で独自の発展を遂げており、これから述べる分類には必ずしも当てはまらない場合がある。しかし、ここでは交渉分析についての理解を容易にするため、あくまで元々の原理としてのゲーム理論、決定論を想定して対比したいと思う。

1-1.交渉分析の対象

まず意思決定の対象について。決定論は「個人の意思決定」を対象にした学問である。一方、ゲーム理論は、相手と自分双方の意思決定が互いの意思決定に影響を及ぼすという点で、複数人による「双方向の意思決定」を対象としている。交渉分析も対象は複数である。しかし、ゲーム理論との相違は、交渉が相手とのコミュニケーションによって意思決定を行うという点である。その意味で、交渉分析とは、「共同意思決定」を対象とした学問ということができる。決定論とゲーム理論を単数人と複数人の意思決定の両極端とすれば、交渉分析はその間に位置づけられる。

1.2.交渉分析のアプローチ

意思決定のアプローチには、以下の三つがある。

1)規範的(normative)…厳密な前提と一貫した論理により、あるべき姿を探求する
2)記述的(descriptive)…現実の人々の意思決定を観察する
3)処方的(prescriptive)…規範と記述によって人々の意思決定の改善を目的とする

規範的アプローチは、一貫したモデルによって理想的な意思決定を探求するものである。しかし、一貫性が求められる故に、情報の対称性や完全合理性など、現実の人々にはあり得ない前提が置かれる。規範的アプローチがモデルとしては美しくても、しばしば現実に適用できないと非難されるのはこの故である。原理としてのゲーム理論や決定論は、規範的アプローチである。

交渉分析は、ゲーム理論や決定論のような規範的アプローチを基礎としつつ、記述的アプローチによって得られる現実の意思決定を改善するための処方を描く、処方的アプローチである。そのために交渉分析は、情報の非対称性、限定合理性など、現実に即した前提を置く。この故に、ライファの意思決定アプローチは「非対称的処方/記述的アプローチ」と呼ばれることもある。

記述的アプローチについては、1970年代終わりに登場した核磁気共鳴画像法(MRI)、その後の機能的MRIの登場により、脳神経科学や認知心理学の分野の研究が大いに進んだ。これにより、1980年代以降、認知心理学の影響を受けた行動意思決定論が意思決定の分野でも台頭した。この行動意思決定論の知見も取り込み、2002年に”The Art and Science of Negotiation”を大幅改訂したものが、”Negotiation Analysis”である。

決定論は双方向の問題分析に適さず、ゲーム理論は双方向ではあるが、合理性の仮定が厳しするため、現実の事象をうまく記述できないという、それぞれ限界があった。一方、記述的心理学的アプローチもしばしば処方的枠組みを欠いていると言われる。交渉理論は決定論とゲーム理論を基礎に置きつつも、その仮定を緩めることでこの限界を克服しようと試みる。つまり、ゲーム理論が情報の対称性とプレイヤーの完全合理性を前提とし、相手の最適戦略を所与として最適にどう対処すべきか、という観点で分析するのに対し、交渉理論は情報の非対称性、交渉当事者の限定合理性を前提として、交渉相手がどのように振る舞うだろうかという、確率と心理的要素を考慮した記述に基づき、一方の交渉当事者に処方的アドバイスを生み出そうとする。これが交渉を分析するということであり、それによって交渉アナリストは、「問題解決者」としての役割を果たすのである。

【図 1】 “Negotiation Analysis”の体系


以上を踏まえて、”Negotiation Analysis”の章構成を筆者が分類・整理したものが、【図1】である。同書は交渉を含む、意思決定の体系であることが分かると思う。ライファは同書の中で、この体系を「意思決定科学と呼びたい」と述べている。

1.3.交渉分析の要素

ライファの教え子でもある、ハーバード・ビジネススクール 教授のジェームス・K・セベニウスは、交渉分析にあたって考慮すべき基本要素を挙げている。

1)当事者:交渉に関与するステークホルダーは誰か?これには直接・間接の当事者だけでなく、交渉結果が影響する将来世代なども含まれる。
2)交渉の「問題」と「関心」を識別する。
3)BATNA(交渉が合意しない場合の最善の代替案)を評価する。
4)合意可能範囲(ZOPA)内でのより望ましい変化を考える。
5)価値主張(分配型)と価値創造(統合型)の間の緊張関係のマネジメント:統合型交渉であっても、価値主張と価値創造をめぐる緊張関係は常に存在する。
6)相手の行動の洞察:行動意思決定論の研究成果が役に立つ。
7)交渉そのものを変える(参考:ラックス、セベニウス著『最新ハーバード流 3D交渉術』)。
8)全体としてのアプローチ:上記の要素を総合的に考える。

 

参考:
Sebenius, James K. “Negotiation Analysis: From Games to Inferences to Decisions to Deals .”
Negotiation Journal 25, no. 4 (October 2009): 449–465.
Ralph L. Keeney (2016) Remembering Howard Raiffa. Decision Analysis 13(3):213-218.
Richard Zeckhauser(2017)Howard Raiffa and Our Responsibility to Rationality.
Negotiation Journal October 2017
Erwann Michel-Kerjan, Paul Slovic (2010)The Irrational Economist: Making Decisions in a Dangerous World
Prof. Howard Raiffa, Giant in Game Theory and Decision Analysis, Dies at 92(12 JUL 2016)
https://www.hbs.edu/news/releases/Pages/howard-raiffa-obituary.aspx
Howard Raiffa John Richardson David Metcalfe(2002)Negotiation Analysis: The Science and Art of Collaborative Decision Making

窪田 恭史氏

ナカノ株式会社 取締役副社長
日本繊維屑輸出組合理事
日本交渉協会燮会幹事
日本筆跡心理学協会、筆跡アドバイザーマスター

早稲田大学政治経済学部卒。
アンダーセンコンサルティング(現アクセンチュア)における
コンサルティングおよび研修講師業務を経て、衣類のリサイクルを85年手がけるナカノ株式会社に入社。
現在、同社取締役副社長。
2012年、交渉アナリスト1級取得。
日本交渉協会燮会幹事として、交渉理論研究を担当。
「交渉分析」という理論分野を日本に紹介、交渉アナリスト・ニュースレターにて連載中。

その他のレクチャー

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決定分析(4)-PrOACT法-

目的とは、意思決定で本当に達成しようとしているもののことである。人間は、記憶から簡単に呼び出すことができる情報に頼って判断してしまうという傾向がある。これを「利用可能性ヒューリスティック」という。しかし、より良い意思決定を行おうとするのであれば、情報の入手可能性や容易さによって目的を制限すべきでない。目的は、次の代替案を評価するフェーズの基礎となるので、極めて重要である。特に重要な意思決定を行う場合、深い自己分析を行わなければ、本当に大切な目的は浮かび上がってこない。

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決定分析(3)-PrOACT法-

ライファと教え子でもあるハモンド、キーニーは、1998年、長年培ってきた決定分析のノウハウを専門性・学術性を排し、誰もが恩恵を享受できるようにした画期的な書、”Smart Choices”を発表した。これは大きな反響を呼び、20万部以上売れ、15か国語以上に翻訳された。日本でも翌年ダイヤモンド社より『意思決定アプローチ-分析と決断』として発売されたが、海外での評価の割に日本での知名度はイマイチであった。筆者の知る限りでは、「ラジオ英会話」2005年11月号の連載記事『英語で学ぶMBA実践講座』において、この”Smart Choices”の中心テーマである意思決定プロセス、PrOACT法が紹介されていたぐらいである。

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決定分析(2)-価値焦点ブレインストーミング-

「三人寄れば文殊の知恵」という。英語でも同じような諺に” Two heads are better than one”というのがある。いずれも個人より集団思考の方が創造的で多くのアイデアを生み出せるという意味である。しかし、集団思考がかえって物事を多様な視点から批判的に評価する能力を欠落させる可能性がある。これを「グループシンク」という。グループシンクは、集団の凝集性が高い場合、外部と隔絶している場合、支配的なリーダーが存在する場合などに特に起こりやすいという。

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決定分析(1)-価値焦点思考-

決定分析とは、個人の意思決定について価値・不確実性といった事象を数学的に確定することで、「最善の意思決定」を規範的に導き出し、それを現実の意思決定に具体的に応用することを言う。1970年代までの交渉に関する議論は、完全合理的個人、完全情報といった前提に基づく規範的分析が主流であった。ライファは、規範的分析をあくまで現実の人間と対峙する交渉者が実際に利用できる処方的助言を提供しようと試みた。これを交渉の「決定分析的アプローチ」という。

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交渉者のディレンマ(3)

価値創造と価値主張の間の緊張をマネジメントする手段として、交渉そのものの枠組みの変更を考える。つまり、交渉を今一度俯瞰し、より望ましい交渉範囲や手順を考えるのである。D.ラックスとJ.セベニウスは著書『3D交渉術』の中で、この「ゲームを変える」ことを「セットアップ」と呼び、交渉戦術(一次元)、交渉設計(二次元)に続く、交渉の新たな次元(三次元)として重視している。ここでは、その「ゲームを変える」手段として、「調停」、「単一交渉草案」、「合意後の合意」を採り上げる。

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交渉者のディレンマ(2)

「兵とは、詭道なり」(『孫子』計篇)というように、交渉もまた相手の協力姿勢が本当に価値創造を志向しているとは限らない。協力する振りをして、一方的にこちらを搾取することを意図しているかもしれないのである。問題は、価値創造のための協力行動の真偽を見極めるのが難しいということである。そこで今回は、「偽りの創造戦術」として起こりうる幾つかのパターンを取り上げ、それに対する対抗戦術を取り上げたいと思う。

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交渉者のディレンマ(1)

双方が協力し価値を創造すれば、価値を奪い合うよりお互いの利得を高めることができる。双方ともそれが分かっているにもかかわらず、もしこちらが協力し、相手が裏切れば、こちらは大きな損害を被ることになってしまう。互いがそのように考えた結果、全体としては望ましくない結果に均衡してしまう。これは前回取り上げた、ゲーム理論の「囚人のディレンマ」と同じ構造である。故に、この価値主張と価値創造の間の緊張関係は「交渉者のディレンマ(Negotiator’s Dilemma)」と呼ばれている。

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交渉の準備について(2)

「準備はすればするほど良い、ゆえに可能な限りのリソースを準備に投入せよ」というのが交渉の準備に対する一般的な認識である。しかし、交渉開始前に果たしてどこまで準備すれば十分と言えるのであろうか?そのような目安は存在するのか?逆に準備し過ぎることによる不都合はないのか?「境目の問題」につ
づく交渉プロセスの前提への第二の疑問として、準備の「限界」の問題を取り上げる。

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交渉の準備について(1)

交渉の成否は準備が8割、9割とも言われるように、交渉における準備の重要性は誰もが認めるところであり、交渉者にとって最も重要なタスクの一つと見なされている。ところが、その「準備」が何を意味するのか、交渉プロセスの中のいかなる部分を指しているのか、あるいはどの程度まで準備を行えばよいのかなどについては、意外と曖昧なままにされてきた。今回は、M.ワトキンスとS.ローゼン(2001)から、彼らのこれらの問いに対する答えと、従来の準備の「三段階モデル」に対して彼らが提唱した、準備の「学習と計画の循環モデル」を紹介したいと思う。

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交渉のゲーム的要素を学ぶ

「交渉分析」のベースには「ゲーム理論」がある。“Negotiation Analysis”でも分配型交渉の分析や統合型交渉における価値の分配の問題、多数者間交渉における連合形成の分析などを行うにあたり、ゲーム理論が多用されている。

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交渉アナリストとは何か?(2)

「ハワード・ライファ先生について」でも述べたように、1950年代から決定論とゲーム理論研究を牽引したライファは、次第にその関心を交渉へと移し、1982年に決定論とゲーム理論を交渉の問題解決に適用する”The Art and Science of Negotiation”を著した。

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交渉アナリストとは何か?(1)

交渉アナリストが何なのかについて、もちろん協会として定義がある。例えば、交渉アナリスト1級とは、「高い交渉力を持って、社会に貢献できる人」というのが定義である。しかし、その定義によって何故「アナリスト(analyst)」と称するのか?何故、単に交渉を実践する「ネゴシエーター(negotiator)」ではないのか?アナリストというからには、交渉を何らかの形で「分析する人」のあるはずである。では、交渉を分析するとはどういうことなのであろうか?そして何故交渉を分析することが「高い交渉力を持って、社会に貢献できる人」につながるのであろうか?今回は二回にわたり、名称の由来である“Negotiation Analysis”の構成を紐解きながら、その疑問について考えてみたい。