窪田恭史氏による交渉学Web講座

決定分析(4)-PrOACT法-

NPO法人日本交渉協会理事 窪田恭史

2.目的(Object)

目的とは、意思決定で本当に達成しようとしているもののことである。人間は、記憶から簡単に呼び出すことができる情報に頼って判断してしまうという傾向がある。これを「利用可能性ヒューリスティック」という。しかし、より良い意思決定を行おうとするのであれば、情報の入手可能性や容易さによって目的を制限すべきでない。目的は、次の代替案を評価するフェーズの基礎となるので、極めて重要である。特に重要な意思決定を行う場合、深い自己分析を行わなければ、本当に大切な目的は浮かび上がってこない。

目的フェーズでは、意思決定を通じて対処したい全ての関心を書き出す。できれば関心は「~を…する」というような文体で簡潔に記すと良い。「何故~」と繰り返しながら、できるだけ多くの関心を列挙する。その関心が目的となる。

列挙された関心の内、あるものはより本質的な関心に従属していると言ったことが分かるだろう。一般的には、「何故~」を繰り返し、後で出てきたものの方がより基本的関心である可能性が高い。下図のような「バリュー・ツリー」を用い、基本的な目的とそれを達成するための手段としての目的を分離し、整理する。下図は簡単に記しているが、基本目的はそれが意味しているものをできるだけ具体的に表現した方が良い。

最後に、基本目的が自分の関心を本当に捉えているか、この目的で違和感がないかを確認する。

【オフィスを移転するバリュー・ツリー】

【オフィスを移転するバリュー・ツリー】


3.代替案(Alternative)

代替案とは、目的を追求する際の可能な選択の範囲を言う。当然であるが、代替案以上の選択を行うことはできない。従って、良い意思決定を行う上で、良い代替案を創出することは極めて重要である。代替案フェーズでは、判断や評価を保留し、できるだけ多くの代替案を柔軟に創出することが大事である。高い目標を持ち、制約条件がないものとして代替案を考える。そういう意味では、「価値焦点ブレインストーミング」が役に立つだろう。

目的フェーズが「何故~」と問うたのに対して、代替案フェーズでは「どのように?」と問い、基本目的を達成する手段目的、さらには手段目的を達成するための案を導き出す。代替案の創出には、第三者に意見を求めるのも良いが、まずは自分で考え、経験から学び、閃きも大切にする。閃きを得るには、「どのように?」を深く考え続け、時にはリラックスすることが必要である。

代替案の創出と整理には、下図のような「ディシジョン・ツリー」が役に立つ。余談であるが、決定論の講義にディシジョン・ツリーを持ち込んだのはライファであると言われており、今やそれは意思決定を学ぶ上でのスタンダードになっている。回顧録によれば、ライファは学生から「ミスター・ディシジョン・ツリー」と呼ばれていたそうである。

【オフィスを移転するディシジョン・ツリー】

【オフィスを移転するディシジョン・ツリー】


4.帰結(Consequence)

帰結フェーズでは、創出した代替案がどのように目的を満たしているかを記述する。まず、創出した代替案から、明らかに他と比べて劣る代替案を削除する。残った代替案を、下図のような「帰結表」というマトリックスにまとめる。帰結の尺度には共通の尺度を用いる。下図で言えば、例えば通勤時間であれば分、顧客へのアクセスであれば件数、オフィスのサービスであれば、あらかじめ定めた評価基準に基づきA~Cというように。次のトレードオフ・フェーズで比較を容易にするため、同じ通勤時間であるのに「分」、「時間」、「近い」など異なる尺度で記述しないことである。

目的フェーズでのバリュー・ツリーを横軸、代替案フェーズでのディシジョン・ツリーを縦軸に組み合わせ、そこに共通の尺度に基づく帰結を記入すると「帰結表」が完成する。

【オフィスを移転する帰結表】

【オフィスを移転する帰結表】


次は、この「帰結表」からいかに合理的に最適な代替案を選択するかという、決定の核心ともいえる「トレードオフ」のフェーズに入る。このトレードオフについては、ハモンドが「等価交換」(Even Swap)法という画期的な手法を開発し、1998年、ハーバードビジネスレビューで発表している。次回はその「等価交換」法について見ていこう。

 

参考:
John S. Hammond、Ralph L. Keeney、Howard Raiffa、”Smart Choices”、
ジョン・S. ハモンド、ハワード ライファ、ラルフ・L. キーニーt著、『意思決定アプローチ-分析と決断』(ダイヤモンド社)
John S. Hammond、Ralph L. Keeney、Howard Raiffa、”Even Swaps_ A Rational Method for Making Trade-offs” Harvard Business Review March-April, 1998
Howard Raiffa、“Memoir: Analytical Roots of a Decision Scientist”
Robin Gregory、Robert T. Clemen、Terre Satterfield、Tom Stone、“Creative Decision Making”

窪田 恭史氏

ナカノ株式会社 取締役副社長
日本繊維屑輸出組合理事
日本交渉協会燮会幹事
日本筆跡心理学協会、筆跡アドバイザーマスター

早稲田大学政治経済学部卒。
アンダーセンコンサルティング(現アクセンチュア)における
コンサルティングおよび研修講師業務を経て、衣類のリサイクルを85年手がけるナカノ株式会社に入社。
現在、同社取締役副社長。
2012年、交渉アナリスト1級取得。
日本交渉協会燮会幹事として、交渉理論研究を担当。
「交渉分析」という理論分野を日本に紹介、交渉アナリスト・ニュースレターにて連載中。

その他のレクチャー

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決定分析(5)-等価交換-

意思決定において、すべての目的を同時に達成できればよいが、常にそのようにできるとは限らない。その場合、目的間でトレードオフを行い、いかに妥協をするかを考えなければならない。しかし、トレードオフを行うのは容易ではない。トレードオフを難しくしている要因には、以下のようなものが挙げられる。

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決定分析(4)-PrOACT法-

目的とは、意思決定で本当に達成しようとしているもののことである。人間は、記憶から簡単に呼び出すことができる情報に頼って判断してしまうという傾向がある。これを「利用可能性ヒューリスティック」という。しかし、より良い意思決定を行おうとするのであれば、情報の入手可能性や容易さによって目的を制限すべきでない。目的は、次の代替案を評価するフェーズの基礎となるので、極めて重要である。特に重要な意思決定を行う場合、深い自己分析を行わなければ、本当に大切な目的は浮かび上がってこない。

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決定分析(3)-PrOACT法-

ライファと教え子でもあるハモンド、キーニーは、1998年、長年培ってきた決定分析のノウハウを専門性・学術性を排し、誰もが恩恵を享受できるようにした画期的な書、”Smart Choices”を発表した。これは大きな反響を呼び、20万部以上売れ、15か国語以上に翻訳された。日本でも翌年ダイヤモンド社より『意思決定アプローチ-分析と決断』として発売されたが、海外での評価の割に日本での知名度はイマイチであった。筆者の知る限りでは、「ラジオ英会話」2005年11月号の連載記事『英語で学ぶMBA実践講座』において、この”Smart Choices”の中心テーマである意思決定プロセス、PrOACT法が紹介されていたぐらいである。

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決定分析(2)-価値焦点ブレインストーミング-

「三人寄れば文殊の知恵」という。英語でも同じような諺に” Two heads are better than one”というのがある。いずれも個人より集団思考の方が創造的で多くのアイデアを生み出せるという意味である。しかし、集団思考がかえって物事を多様な視点から批判的に評価する能力を欠落させる可能性がある。これを「グループシンク」という。グループシンクは、集団の凝集性が高い場合、外部と隔絶している場合、支配的なリーダーが存在する場合などに特に起こりやすいという。

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決定分析(1)-価値焦点思考-

決定分析とは、個人の意思決定について価値・不確実性といった事象を数学的に確定することで、「最善の意思決定」を規範的に導き出し、それを現実の意思決定に具体的に応用することを言う。1970年代までの交渉に関する議論は、完全合理的個人、完全情報といった前提に基づく規範的分析が主流であった。ライファは、規範的分析をあくまで現実の人間と対峙する交渉者が実際に利用できる処方的助言を提供しようと試みた。これを交渉の「決定分析的アプローチ」という。

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交渉者のディレンマ(3)

価値創造と価値主張の間の緊張をマネジメントする手段として、交渉そのものの枠組みの変更を考える。つまり、交渉を今一度俯瞰し、より望ましい交渉範囲や手順を考えるのである。D.ラックスとJ.セベニウスは著書『3D交渉術』の中で、この「ゲームを変える」ことを「セットアップ」と呼び、交渉戦術(一次元)、交渉設計(二次元)に続く、交渉の新たな次元(三次元)として重視している。ここでは、その「ゲームを変える」手段として、「調停」、「単一交渉草案」、「合意後の合意」を採り上げる。

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交渉者のディレンマ(2)

「兵とは、詭道なり」(『孫子』計篇)というように、交渉もまた相手の協力姿勢が本当に価値創造を志向しているとは限らない。協力する振りをして、一方的にこちらを搾取することを意図しているかもしれないのである。問題は、価値創造のための協力行動の真偽を見極めるのが難しいということである。そこで今回は、「偽りの創造戦術」として起こりうる幾つかのパターンを取り上げ、それに対する対抗戦術を取り上げたいと思う。

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交渉者のディレンマ(1)

双方が協力し価値を創造すれば、価値を奪い合うよりお互いの利得を高めることができる。双方ともそれが分かっているにもかかわらず、もしこちらが協力し、相手が裏切れば、こちらは大きな損害を被ることになってしまう。互いがそのように考えた結果、全体としては望ましくない結果に均衡してしまう。これは前回取り上げた、ゲーム理論の「囚人のディレンマ」と同じ構造である。故に、この価値主張と価値創造の間の緊張関係は「交渉者のディレンマ(Negotiator’s Dilemma)」と呼ばれている。

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交渉の準備について(2)

「準備はすればするほど良い、ゆえに可能な限りのリソースを準備に投入せよ」というのが交渉の準備に対する一般的な認識である。しかし、交渉開始前に果たしてどこまで準備すれば十分と言えるのであろうか?そのような目安は存在するのか?逆に準備し過ぎることによる不都合はないのか?「境目の問題」につ
づく交渉プロセスの前提への第二の疑問として、準備の「限界」の問題を取り上げる。

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交渉の準備について(1)

交渉の成否は準備が8割、9割とも言われるように、交渉における準備の重要性は誰もが認めるところであり、交渉者にとって最も重要なタスクの一つと見なされている。ところが、その「準備」が何を意味するのか、交渉プロセスの中のいかなる部分を指しているのか、あるいはどの程度まで準備を行えばよいのかなどについては、意外と曖昧なままにされてきた。今回は、M.ワトキンスとS.ローゼン(2001)から、彼らのこれらの問いに対する答えと、従来の準備の「三段階モデル」に対して彼らが提唱した、準備の「学習と計画の循環モデル」を紹介したいと思う。

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交渉のゲーム的要素を学ぶ

「交渉分析」のベースには「ゲーム理論」がある。“Negotiation Analysis”でも分配型交渉の分析や統合型交渉における価値の分配の問題、多数者間交渉における連合形成の分析などを行うにあたり、ゲーム理論が多用されている。

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交渉アナリストとは何か?(2)

「ハワード・ライファ先生について」でも述べたように、1950年代から決定論とゲーム理論研究を牽引したライファは、次第にその関心を交渉へと移し、1982年に決定論とゲーム理論を交渉の問題解決に適用する”The Art and Science of Negotiation”を著した。