窪田恭史氏による交渉学Web講座

決定分析(3)-PrOACT法-

NPO法人日本交渉協会理事 窪田恭史

ライファと教え子でもあるハモンド、キーニーは、1998年、長年培ってきた決定分析のノウハウを専門性・学術性を排し、誰もが恩恵を享受できるようにした画期的な書、”Smart Choices”を発表した。これは大きな反響を呼び、20万部以上売れ、15か国語以上に翻訳された。日本でも翌年ダイヤモンド社より『意思決定アプローチ-分析と決断』として発売されたが、海外での評価の割に日本での知名度はイマイチであった。筆者の知る限りでは、「ラジオ英会話」2005年11月号の連載記事『英語で学ぶMBA実践講座』において、この”Smart Choices”の中心テーマである意思決定プロセス、PrOACT法が紹介されていたぐらいである。

“PrOACT”とは、意思決定プロセスにおける”Problem”(問題)→”Object”(目的)→”Alternative”(代替案)→”Consequence”(帰結)→”Tradeoff”(トレードオフ)の頭文字を組み合わせた呼び名である(下図)。なお、”proact“には「先見的な」という意味もある。

【意思決定プロセス”PrOACT”】

【意思決定プロセス”PrOACT”】


著者らは同書の序文で、「現在実践されている意思決定の方法と、合理的な意思決定の方法との間にある大きなギャップを埋め」、「意思決定のプロセスを改善することで、人生の質を高めていくことができる。意思決定の方法を身に着ければ、必要に迫られた時、時間的、精神的エネルギーの消耗を防ぐことが可能になる」と述べている。同書の構想は1970年代からあったようであるが、当時ライファは国際応用システム分析研究所(IIASA)の初代所長を務めていたこともあり、大幅に出版が遅れた。後にライファは、決定分析の成果を広く一般に普及させる同書を30年早く出すべきだったと悔やんでいる。

余談であるが、著者の一人であるJ.ハモンドは、1973年にハーバード大学で初めて交渉学を講義した人物であり、日本に交渉学をもたらした、日本交渉協会理事長藤田忠先生の師である。

“Smart Choices”は身近な事例を豊富に用いて、決定分析の成果をいかに日常のより良い意思決定に役立てていくかを説明している。そのため、分かりやすい反面、やや冗長なきらいがある。”Negotiation Analysis”でも”PrOACT”法は第2章で取り上げられているが、数年前に”Smart Choices”が出版され、そこで詳しく解説されているということもあってか、ごく簡単に触れられているのみである。しかし、前回の”Value Focused Thinking”と同様、この”PrOACT”法も交渉分析の前提としてあることは間違いない。そこで今回以降数回は、この”PrOACT”法の要点について述べていきたいと思う。

1.問題(Problem)

統計学では、真実であるのに否定してしまうことを第一種過誤、誤っているのに正しいと判断してしまうことを第二種過誤という。これに対してライファは、そもそも間違っている問題を解決してしまうことを第三種過誤と呼んでおり、これを避けるため意思決定における問題の定義の重要性を説いている。

特に人は、最初に頭に浮かんだことを問題だと考えがちである。例えば、価格を巡って対立が起こると、つい価格だけが問題だと思考の焦点がそこに集中してしまいがちである。故に、これを避けるには、「何故それが問題だと考えているのか」を考えることが必要である。

問題には様々な制約条件が絡んでいる場合が多いが、それが本当に制約条件なのかどうか再考してみる必要がある。例えば、「顧客が〇〇と言ったから~できない」というのは本当に制約条件なのだろうか?

問題の定義を狭くし過ぎると、思考の範囲も狭くなってしまう。前回述べた例でいえば、「密封式のコーヒーの蓋をデザインする」という問題が、思考の幅を広げることで、「自転車の通勤者が、こぼしたり、舌を火傷したりせずにコーヒーを飲めるようにすること」へと拡大した。問題の定義を広くするというと、より漠然としたものになるように思われがちであるが、この例を見ても分かる通り定義の中身を細かく分割し、具遺体化することで、より本質的な要素が識別できるようになるのである。

“Negotiation Analysis”では、次作の出版社を変えたいと思っている(問題)、売れっ子作家を例に採り上げている。出版社を変えたいという問題があれば、それを解決する代替案は別の出版社を幾つか挙げるということになろう。しかし、その作家は何故出版社を変えたいと思っているのか?実は自分の作品を読者により良く伝えるには、もっと良い方法があるのではないか、と考えていたのである。そうなると、方法はネット出版にする、脚本にして映画化する、雑誌で連載する、など出版社を変える以外にも様々な方法が考えられる(問題の再定義)。

問題の定義に当たっては、第三者の視点を取り入れてみるのも良いだろう。

 

参考:
John S. Hammond、Ralph L. Keeney、Howard Raiffa、”Smart Choices”、
Howard Raiffa、” Decision Making – A View on Tomorrow”
ジョン・S. ハモンド、ハワード ライファ、ラルフ・L. キーニー著、『意思決定アプローチ-分析と決断』(ダイヤモンド社)

窪田 恭史氏

ナカノ株式会社 取締役副社長
日本繊維屑輸出組合理事
日本交渉協会燮会幹事
日本筆跡心理学協会、筆跡アドバイザーマスター

早稲田大学政治経済学部卒。
アンダーセンコンサルティング(現アクセンチュア)における
コンサルティングおよび研修講師業務を経て、衣類のリサイクルを85年手がけるナカノ株式会社に入社。
現在、同社取締役副社長。
2012年、交渉アナリスト1級取得。
日本交渉協会燮会幹事として、交渉理論研究を担当。
「交渉分析」という理論分野を日本に紹介、交渉アナリスト・ニュースレターにて連載中。

その他のレクチャー

窪田恭史氏による交渉学Web講座

決定分析(7)-リスク下の意思決定-

経済学者のフランク・ナイトによれば、リスクとは「確率が分かっている不確実性」を言い、確率が分からない真の「不確実性」とは区別する。代替案にリスクがある場合、その代替案がどのような結果となるかは、確率的にしか分からない。起こる結果の価値分析の方法には、「定性的順序」、「貨幣価値」(EMV)、「望ましさの価値」(EDV)、「効用価値」(EUV)の四つがある。

窪田恭史氏による交渉学Web講座

決定分析(6)-等価交換-

ミラーは帰結表を作り直す(表1)。表を眺めると、3つの代替案については通勤時間がほぼ同じであることが分かる。バラノフの通勤時間が等価交換で25分になれば、代替案すべての通勤時間は同じになり、目的から外すことができる(これは期待効用理論における独立性の公理と同じ考え方である)。ミラーは、バラノフの通勤時間の増加分をクライアントへのアクセスの8%の増加で埋め合わせることができると決定する。慎重に検討した結果、彼は交換を行い、通勤時間を無意味にする。

窪田恭史氏による交渉学Web講座

決定分析(5)-等価交換-

意思決定において、すべての目的を同時に達成できればよいが、常にそのようにできるとは限らない。その場合、目的間でトレードオフを行い、いかに妥協をするかを考えなければならない。しかし、トレードオフを行うのは容易ではない。トレードオフを難しくしている要因には、以下のようなものが挙げられる。

窪田恭史氏による交渉学Web講座

決定分析(4)-PrOACT法-

目的とは、意思決定で本当に達成しようとしているもののことである。人間は、記憶から簡単に呼び出すことができる情報に頼って判断してしまうという傾向がある。これを「利用可能性ヒューリスティック」という。しかし、より良い意思決定を行おうとするのであれば、情報の入手可能性や容易さによって目的を制限すべきでない。目的は、次の代替案を評価するフェーズの基礎となるので、極めて重要である。特に重要な意思決定を行う場合、深い自己分析を行わなければ、本当に大切な目的は浮かび上がってこない。

窪田恭史氏による交渉学Web講座

決定分析(3)-PrOACT法-

ライファと教え子でもあるハモンド、キーニーは、1998年、長年培ってきた決定分析のノウハウを専門性・学術性を排し、誰もが恩恵を享受できるようにした画期的な書、”Smart Choices”を発表した。これは大きな反響を呼び、20万部以上売れ、15か国語以上に翻訳された。日本でも翌年ダイヤモンド社より『意思決定アプローチ-分析と決断』として発売されたが、海外での評価の割に日本での知名度はイマイチであった。筆者の知る限りでは、「ラジオ英会話」2005年11月号の連載記事『英語で学ぶMBA実践講座』において、この”Smart Choices”の中心テーマである意思決定プロセス、PrOACT法が紹介されていたぐらいである。

窪田恭史氏による交渉学Web講座

決定分析(2)-価値焦点ブレインストーミング-

「三人寄れば文殊の知恵」という。英語でも同じような諺に” Two heads are better than one”というのがある。いずれも個人より集団思考の方が創造的で多くのアイデアを生み出せるという意味である。しかし、集団思考がかえって物事を多様な視点から批判的に評価する能力を欠落させる可能性がある。これを「グループシンク」という。グループシンクは、集団の凝集性が高い場合、外部と隔絶している場合、支配的なリーダーが存在する場合などに特に起こりやすいという。

窪田恭史氏による交渉学Web講座

決定分析(1)-価値焦点思考-

決定分析とは、個人の意思決定について価値・不確実性といった事象を数学的に確定することで、「最善の意思決定」を規範的に導き出し、それを現実の意思決定に具体的に応用することを言う。1970年代までの交渉に関する議論は、完全合理的個人、完全情報といった前提に基づく規範的分析が主流であった。ライファは、規範的分析をあくまで現実の人間と対峙する交渉者が実際に利用できる処方的助言を提供しようと試みた。これを交渉の「決定分析的アプローチ」という。

窪田恭史氏による交渉学Web講座

交渉者のディレンマ(2)

「兵とは、詭道なり」(『孫子』計篇)というように、交渉もまた相手の協力姿勢が本当に価値創造を志向しているとは限らない。協力する振りをして、一方的にこちらを搾取することを意図しているかもしれないのである。問題は、価値創造のための協力行動の真偽を見極めるのが難しいということである。そこで今回は、「偽りの創造戦術」として起こりうる幾つかのパターンを取り上げ、それに対する対抗戦術を取り上げたいと思う。

窪田恭史氏による交渉学Web講座

交渉者のディレンマ(3)

価値創造と価値主張の間の緊張をマネジメントする手段として、交渉そのものの枠組みの変更を考える。つまり、交渉を今一度俯瞰し、より望ましい交渉範囲や手順を考えるのである。D.ラックスとJ.セベニウスは著書『3D交渉術』の中で、この「ゲームを変える」ことを「セットアップ」と呼び、交渉戦術(一次元)、交渉設計(二次元)に続く、交渉の新たな次元(三次元)として重視している。ここでは、その「ゲームを変える」手段として、「調停」、「単一交渉草案」、「合意後の合意」を採り上げる。

窪田恭史氏による交渉学Web講座

交渉者のディレンマ(1)

双方が協力し価値を創造すれば、価値を奪い合うよりお互いの利得を高めることができる。双方ともそれが分かっているにもかかわらず、もしこちらが協力し、相手が裏切れば、こちらは大きな損害を被ることになってしまう。互いがそのように考えた結果、全体としては望ましくない結果に均衡してしまう。これは前回取り上げた、ゲーム理論の「囚人のディレンマ」と同じ構造である。故に、この価値主張と価値創造の間の緊張関係は「交渉者のディレンマ(Negotiator’s Dilemma)」と呼ばれている。

窪田恭史氏による交渉学Web講座

交渉の準備について(2)

「準備はすればするほど良い、ゆえに可能な限りのリソースを準備に投入せよ」というのが交渉の準備に対する一般的な認識である。しかし、交渉開始前に果たしてどこまで準備すれば十分と言えるのであろうか?そのような目安は存在するのか?逆に準備し過ぎることによる不都合はないのか?「境目の問題」につ
づく交渉プロセスの前提への第二の疑問として、準備の「限界」の問題を取り上げる。

窪田恭史氏による交渉学Web講座

交渉の準備について(1)

交渉の成否は準備が8割、9割とも言われるように、交渉における準備の重要性は誰もが認めるところであり、交渉者にとって最も重要なタスクの一つと見なされている。ところが、その「準備」が何を意味するのか、交渉プロセスの中のいかなる部分を指しているのか、あるいはどの程度まで準備を行えばよいのかなどについては、意外と曖昧なままにされてきた。今回は、M.ワトキンスとS.ローゼン(2001)から、彼らのこれらの問いに対する答えと、従来の準備の「三段階モデル」に対して彼らが提唱した、準備の「学習と計画の循環モデル」を紹介したいと思う。