窪田恭史氏による交渉学Web講座

決定分析(2)-価値焦点ブレインストーミング-

NPO法人日本交渉協会理事 窪田恭史

「三人寄れば文殊の知恵」という。英語でも同じような諺に” Two heads are better than one”というのがある。いずれも個人より集団思考の方が創造的で多くのアイデアを生み出せるという意味である。しかし、集団思考がかえって物事を多様な視点から批判的に評価する能力を欠落させる可能性がある。これを「グループシンク」という。グループシンクは、集団の凝集性が高い場合、外部と隔絶している場合、支配的なリーダーが存在する場合などに特に起こりやすいという。

このような集団思考の欠点を補うため、1960年にアレックス・F・オズボーンによって考案された、集団による創造性開発の技法が「ブレインストーミング」である。既に広く普及している技法なので、ご存知の方も多いと思う。先のグループシンクを回避するため、ブレインストーミングには以下の4つのルールが規定されている。

1.結論厳禁
2.自由奔放
3.質より量
4.結合改善

しかし、このブレインストーミング。実際にやってみたが期待するほど上手くいかないといった経験をされたことはないだろうか? 実は本来、アイデアを生み出す創造的技法であるはずのブレインストーミングも、以下の二つの要因により、その創造性が妨げられる恐れのあることが指摘されているのである。

1.問題の提示のみで、目的(何を達成したいか?)が不明確
2.聞き手の思考が話し手のアイデアにアンカリングされる恐れがある

「アンカリング」とは、先に与えられた情報が後の判断を制約してしまう心理現象をいう。前回のニュースレターを読まれた方はお気づきかもしれないが、「価値焦点思考」は、このブレインストーミングの欠点を補い、有効なものにするのにも役立つのである。

【価値焦点ブレインストーミングのプロセス】

【価値焦点ブレインストーミングのプロセス】


上図は、従来のブレインストーミングのプロセスに、価値焦点思考を挿入したものである。これを「価値焦点ブレインストーミング」と呼ぼう。従来のブレインストーミングは、問題の認識があり、初めから集団で代替案の創造を行う。これに対し、価値焦点ブレインストーミングは、集団で思考する前に、まず価値焦点思考のプロセスに従って、個人で目的を明確化し、代替案を創造するのである。そして、各人が持ち寄った代替案を元に、集団で従来のブレインストーミングのルールに則り、代替案を創造する。

集団で考えることの前に、個人で考えることのメリットとして、まず個人で考えるので他者の意見にアンカリングされない(上記、ブレインストーミングのデメリット2.を補う)、そして各人が代替案を持ち寄るので、ブレインストーミングのおける個人の寄与が明確になるということが挙げられる。そして、集団で考えるより先に個人で考えた方が、より多くの代替案を創造できることが分かっている。

【価値焦点思考のプロセス】

【価値焦点思考のプロセス】


価値焦点ブレインストーミングの個人思考の部分を、前回の価値焦点思考のプロセスに従って説明しよう。まず問題の認識があり、次に「価値の明確化」では、現在の決定で何を達成したいのか(目的≒価値)を考え、列挙する。「代替案の創造」では、一つ一つの目的ごとに解決する代替案を考え、さらには複数の目的を組み合わせた代替案もないか考えてみる。これを「密封式のコーヒーの蓋をデザインする」という問題で考えてみよう。

まず、密封式のコーヒーの蓋をデザインして何を達成したいのかを考える。その結果、

自転車の通勤者が、
1.コーヒーを飲む
2.こぼさないようにする
3.舌を火傷しないようにする

という3つの目的が浮かび上がった。これら3つの目的を組み合わせると、新たな問題は「自転車の通勤者が、こぼしたり、舌を火傷したりせずにコーヒーを飲めるようにすること」と定義できる。そこからさらに目的を深堀した結果、

4.運転中の不注意を避ける
5.事故原因とならない
6.保温
7.低コスト

といった4つの目的が浮かび上がった。こうして、この人は7つの目的を満たすような代替案を考えることになる。これはただ漠然と「密封式のコーヒーの蓋をデザインする」と言われ、考えるよりもはるかに多くの質の高い代替案を生み出すことができるであろう。

【MBAの学生を対象に行った実験結果】

【MBAの学生を対象に行った実験結果】

キーニーは、MBAの学生を対象に、彼らがインターンを行う際に追求する代替案を創造させる実験を行った。まず、全員に目的を挙げず、代替案を考えさせる。その結果、生み出された代替案の平均数は5.5個であった。次に学生を二つのグループに分け、一方には目的は挙げるが全体として代替案を考えさせた(上の例では、「密封式のコーヒーの蓋をデザインする」というように)。その結果新たに生み出された代替案は平均3.9個であった。もう一方には、個々の目的(上の例では7つの目的)ごとに代替案を考えさせた。その結果、後者のグループは平均5.7個の代替案を生み出した。つまり、目的を明確にして考えた結果、目的がなかった場合の2倍(5.5個から11.2個へ)の代替案を生み出すことができたのである。

明確に記されてはいないが、”Negotiation Analysis”における「統合型交渉」のテンプレート設計・評価は、この価値焦点ブレインストーミングと基本的に同じプロセスを辿っている。

 

参考:
Value-focused Brainstorming, Decision Analysis Vol9, No4, December 2012, pp.303-313

窪田 恭史氏

ナカノ株式会社 取締役副社長
日本繊維屑輸出組合理事
日本交渉協会燮会幹事
日本筆跡心理学協会、筆跡アドバイザーマスター

早稲田大学政治経済学部卒。
アンダーセンコンサルティング(現アクセンチュア)における
コンサルティングおよび研修講師業務を経て、衣類のリサイクルを85年手がけるナカノ株式会社に入社。
現在、同社取締役副社長。
2012年、交渉アナリスト1級取得。
日本交渉協会燮会幹事として、交渉理論研究を担当。
「交渉分析」という理論分野を日本に紹介、交渉アナリスト・ニュースレターにて連載中。

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決定分析(7)-リスク下の意思決定-

経済学者のフランク・ナイトによれば、リスクとは「確率が分かっている不確実性」を言い、確率が分からない真の「不確実性」とは区別する。代替案にリスクがある場合、その代替案がどのような結果となるかは、確率的にしか分からない。起こる結果の価値分析の方法には、「定性的順序」、「貨幣価値」(EMV)、「望ましさの価値」(EDV)、「効用価値」(EUV)の四つがある。

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決定分析(6)-等価交換-

ミラーは帰結表を作り直す(表1)。表を眺めると、3つの代替案については通勤時間がほぼ同じであることが分かる。バラノフの通勤時間が等価交換で25分になれば、代替案すべての通勤時間は同じになり、目的から外すことができる(これは期待効用理論における独立性の公理と同じ考え方である)。ミラーは、バラノフの通勤時間の増加分をクライアントへのアクセスの8%の増加で埋め合わせることができると決定する。慎重に検討した結果、彼は交換を行い、通勤時間を無意味にする。

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決定分析(5)-等価交換-

意思決定において、すべての目的を同時に達成できればよいが、常にそのようにできるとは限らない。その場合、目的間でトレードオフを行い、いかに妥協をするかを考えなければならない。しかし、トレードオフを行うのは容易ではない。トレードオフを難しくしている要因には、以下のようなものが挙げられる。

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決定分析(4)-PrOACT法-

目的とは、意思決定で本当に達成しようとしているもののことである。人間は、記憶から簡単に呼び出すことができる情報に頼って判断してしまうという傾向がある。これを「利用可能性ヒューリスティック」という。しかし、より良い意思決定を行おうとするのであれば、情報の入手可能性や容易さによって目的を制限すべきでない。目的は、次の代替案を評価するフェーズの基礎となるので、極めて重要である。特に重要な意思決定を行う場合、深い自己分析を行わなければ、本当に大切な目的は浮かび上がってこない。

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決定分析(3)-PrOACT法-

ライファと教え子でもあるハモンド、キーニーは、1998年、長年培ってきた決定分析のノウハウを専門性・学術性を排し、誰もが恩恵を享受できるようにした画期的な書、”Smart Choices”を発表した。これは大きな反響を呼び、20万部以上売れ、15か国語以上に翻訳された。日本でも翌年ダイヤモンド社より『意思決定アプローチ-分析と決断』として発売されたが、海外での評価の割に日本での知名度はイマイチであった。筆者の知る限りでは、「ラジオ英会話」2005年11月号の連載記事『英語で学ぶMBA実践講座』において、この”Smart Choices”の中心テーマである意思決定プロセス、PrOACT法が紹介されていたぐらいである。

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決定分析(1)-価値焦点思考-

決定分析とは、個人の意思決定について価値・不確実性といった事象を数学的に確定することで、「最善の意思決定」を規範的に導き出し、それを現実の意思決定に具体的に応用することを言う。1970年代までの交渉に関する議論は、完全合理的個人、完全情報といった前提に基づく規範的分析が主流であった。ライファは、規範的分析をあくまで現実の人間と対峙する交渉者が実際に利用できる処方的助言を提供しようと試みた。これを交渉の「決定分析的アプローチ」という。

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交渉者のディレンマ(2)

「兵とは、詭道なり」(『孫子』計篇)というように、交渉もまた相手の協力姿勢が本当に価値創造を志向しているとは限らない。協力する振りをして、一方的にこちらを搾取することを意図しているかもしれないのである。問題は、価値創造のための協力行動の真偽を見極めるのが難しいということである。そこで今回は、「偽りの創造戦術」として起こりうる幾つかのパターンを取り上げ、それに対する対抗戦術を取り上げたいと思う。

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交渉者のディレンマ(3)

価値創造と価値主張の間の緊張をマネジメントする手段として、交渉そのものの枠組みの変更を考える。つまり、交渉を今一度俯瞰し、より望ましい交渉範囲や手順を考えるのである。D.ラックスとJ.セベニウスは著書『3D交渉術』の中で、この「ゲームを変える」ことを「セットアップ」と呼び、交渉戦術(一次元)、交渉設計(二次元)に続く、交渉の新たな次元(三次元)として重視している。ここでは、その「ゲームを変える」手段として、「調停」、「単一交渉草案」、「合意後の合意」を採り上げる。

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交渉者のディレンマ(1)

双方が協力し価値を創造すれば、価値を奪い合うよりお互いの利得を高めることができる。双方ともそれが分かっているにもかかわらず、もしこちらが協力し、相手が裏切れば、こちらは大きな損害を被ることになってしまう。互いがそのように考えた結果、全体としては望ましくない結果に均衡してしまう。これは前回取り上げた、ゲーム理論の「囚人のディレンマ」と同じ構造である。故に、この価値主張と価値創造の間の緊張関係は「交渉者のディレンマ(Negotiator’s Dilemma)」と呼ばれている。

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交渉の準備について(2)

「準備はすればするほど良い、ゆえに可能な限りのリソースを準備に投入せよ」というのが交渉の準備に対する一般的な認識である。しかし、交渉開始前に果たしてどこまで準備すれば十分と言えるのであろうか?そのような目安は存在するのか?逆に準備し過ぎることによる不都合はないのか?「境目の問題」につ
づく交渉プロセスの前提への第二の疑問として、準備の「限界」の問題を取り上げる。

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交渉の準備について(1)

交渉の成否は準備が8割、9割とも言われるように、交渉における準備の重要性は誰もが認めるところであり、交渉者にとって最も重要なタスクの一つと見なされている。ところが、その「準備」が何を意味するのか、交渉プロセスの中のいかなる部分を指しているのか、あるいはどの程度まで準備を行えばよいのかなどについては、意外と曖昧なままにされてきた。今回は、M.ワトキンスとS.ローゼン(2001)から、彼らのこれらの問いに対する答えと、従来の準備の「三段階モデル」に対して彼らが提唱した、準備の「学習と計画の循環モデル」を紹介したいと思う。